إدارة المخاطر
الحماية لضمان استمرارية الأعمال
تعمل مجموعة زين في بيئة شديدة التنظيم، شديدة التنافسية، وسريعة التطور، ويزداد هذا المشهد تعقيدا نظرا للتركيز الاستراتيجي على تنمية الأعمال المجاورة والاستثمارات الكبيرة لتعظيم العائدات من الاقتصاد الرقمي.
أدت حالات عدم اليقين غير المسبوقة في البيئة الخارجية إلى تطور مشهد المخاطر لدى المجموعة – كما هو موضح في قسم المخاطر المؤسسية الأعلى – بالمثل، يتم تعديل نهج المجموعة في الحوكمة وإدارة المخاطر وفقا لذلك.
حماية الأعمال من خلال خطوط الدفاع الثلاثة
تلعب إدارة المخاطر (ERM) في مجموعة زين دورا حاسما داخل الشركة، حيث ترفع تقاريرها بشكل مستقل إلى لجنة مخاطر التابعة لمجلس الإدارة (BRC)، التي تجتمع على الأقل بشكل ربع سنوي لمناقشة ملف مخاطر المؤسسة، تشرف لجنة المخاطر على تنفيذ عمليات تقييم استراتيجية للمخاطر عبر عمليات زين، إلى جانب مراجعة واعتماد إطار إدارة المخاطر على أساس سنوي.
بالإضافة إلى ذلك، تشرف لجنة المخاطر على الامتثال لسياسات وإجراءات إدارة المخاطر، وتراجع مدى كفاية إطار إدارة المخاطر فيما يتعلق بالمخاطر التي تواجهها المؤسسة، سواء كانت إدارة مخاطر تشغيلية، أو أمن سيبراني، أو مرونة تشغيلية، في نهاية المطاف، تظل الإدارة مسؤولة عن ضمان كفاية وفعالية بيئة الرقابة الخاصة بالمجموعة، مما يحد من احتمالية وتأثير المخاطر التي قد تتحقق وتتجاوز شهية المخاطر المعتمدة.
تدعم إدارة المخاطر الإدارة من خلال هياكل الحوكمة القائمة، عبر مراقبة تطبيق ممارسات فعّالة لإدارة المخاطر عبر المجموعة، وأخيرا، يقدم التدقيق الداخلي تأكيدا مستقلاً موضوعيا للإدارة ولمجلس الإدارة حول كفاية إدارة المخاطر وفعالية بيئة الرقابة، ويسهّل من خلال تفويضه التحسين المستمر لممارسات الحوكمة داخل المجموعة.
نموذج خطوط الدفاع الثلاثة
تقوم وظيفة إدارة المخاطر المؤسسية في المجموعة بدور محوري في ضمان مرونة الخطط والعمليات الاستراتيجية لـ زين، بما في ذلك – وليس حصرا – الأنشطة التالية:
1. المسح الدوري للبيئة لضمان احتفاظ الشركة برؤية محدثة حول المخاطر الرئيسية التي قد تؤثر عليها، وتقديم تلك الرؤى للإدارة بشكل منتظم في نقاط تفاعل مختلفة، بما في ذلك من خلال التقارير إلى لجنة مخاطر مجلس الإدارة.
2. المشاركة مع مجتمع محترفي المخاطر وروااد المخاطر وفرق إدارة المخاطر المؤسسية عبر الكيانات التشغيلية والشركات التابعة الدولية، وتزويدهم بالأدوات والتدريب اللازم، ودعمهم لتحقيق أهدافهم والارتقاء المستمر بمستوى جودة ممارسات إدارة المخاطر عبر المجموعة.
المخاطر المؤسسية الأعلى
وفقا لعملية إدارة المخاطر في زين، تقوم الشركة بمسح وتقييم ومراقبة بيئة المخاطر والضوابط على مستوى المجموعة بشكل مستمر، سعيًا استباقيًا لتقليل التعرض للمخاطر إلى مستويات مقبولة.
وفي إطار هذه العملية، يلخص الجدول أدناه عددا من مخاطر زين ويصف النهج العام لإدارة هذه المخاطر.
| المخاطر | الوصف | التأثير | إجراءات التخفيف |
|---|---|---|---|
| الإطار التنظيمي المتطور (استراتيجي) | نظرا لأن زين تعمل في أسواق متنوعة، تواجه الشركة تحديات قانونية وتنظيمية. يمكن للجهات التنظيمية تعديل القوانين الحالية وفرض قوانين جديدة، مما يمكن أن يؤثر بشكل كبير على عمليات المؤسسة وأدائها المالي. | ارتفاع تكاليف العمليات (رسوم التراخيص، تكلفة الامتثال التنظيمي) مما يؤدي إلى انخفاض الأرباح. التأخير أو التأجيل في إطلاق أعمال وخدمات جديدة لخلق مصادر إيرادات جديدة بسبب غياب التنظيمات أو تأخر موافقات الجهات التنظيمية. | التعاون مع الهيئات التنظيمية في السوق وأصحاب المصلحة الآخرين، والانخراط في قضايا السوق، مع تركيز واضح على المنافع المشتركة.
الابتكار في منتجات وخدمات جديدة لتعزيز الإيرادات والتغلب على التكاليف التنظيمية المتزايدة. |
| الوضع الجيوسياسي والاقتصاد الكلي (استراتيجي) | تعمل زين في عدة أسواق، وتؤثر التغيرات في المؤشرات الاقتصادية الكلية بشكل كبير على العمليات.
تؤدي العوائق الجيوسياسية إلى انخفاض القدرة على الوصول إلى رأس المال والتكنولوجيا. |
انخفاض إنفاق العملاء يؤدي إلى انخفاض الإيرادات، مما يؤثر على تنفيذ استراتيجية الشركة.
ضعف العملات المحلية في بعض الشركات التابعة يؤثر في ربحية عمليات زين وقيمة الأصول. |
ضمان مبادرات تحسين التكلفة وتأمين الوصول إلى خيارات رأس المال طويلة وقصيرة الأجل عبر مصادر تمويل متنوعة.
استخدام أدوات التحوط المختلفة لمعادلة تأثير ارتفاع أسعار الفائدة. التحسين المستمر لقدرات استمرارية الأعمال لدى زين عبر العمليات. |
| الأمن السيبراني (تشغيلي) |
مع التقدم السريع للتقنيات، تتطور التهديدات السيبرانية أيضًا وتحتاج إلى مراقبة مستمرة. | اختراق بيانات العملاء قد يؤدي إلى عواقب مالية أو سمعة أو تنظيمية. | التعزيز المستمر لقدرات الشركة في الأمن السيبراني من خلال القيام بـ:
|
| النجاح والتنفيذ في الوقت المناسب لبرنامج التحول الرقمي لنظام BSS (تشغيلي) |
تُعد أنظمة الفوترة والشحن عنصرًا حيويًا في أعمال زين. يجري تحويل هذه الأنظمة في بعض العمليات لتقديم باقات جذابة إلى جانب خدمات ذات قيمة مضافة مع قدرة كاملة على التوسع لعملاء B2C وB2B . | قد يؤدي التنفيذ المتأخر أو غير الصحيح للأنظمة إلى فقدان العملاء وتجاوز التكاليف. | تشكيل فريق تحول مخصص متعدد الوظائف للتخطيط وتسليم برامج التحول.
تطوير مؤشرات أداء للتحول الخاصة بالبرنامج وجميع الأطراف المعنية، مع متابعة وثيقة وتفانٍ من مجلس الإدارة والإدارة. |
| إدارة المواهب (تشغيلي) |
تتطلب استراتيجيات التحول الرقمي تحويل قدرات ومهارات القوى العاملة، إذ تصبح احتياجات استقطاب المواهب / تطوير المهارات أكثر وضوحًا في مجالات مثل التعلّم الآلي، علم البيانات، الذكاء الاصطناعي، والشبكات المبنية على البرمجيات. | ستتأثر المبادرات التجارية التي تعتمد على المنصات الرقمية ومجموعات المهارات الجديدة، مما يؤدي إلى تعطيل برامج التحول الرقمي. | إعادة هيكلة الهيكل التنظيمي ليتماشى مع مستقبل رقمي، مع الحفاظ على توازن فعّال بين التوظيف الخارجي والمقاولين وبرنامج إعادة تأهيل المهارات داخليًا. مبادرات لجذب المواهب الرقمية/التقنية من خلال إنشاء عرض قيمة جذّاب للمواهب المحتملة. |